Ganzheitliche Projektabwicklung und schnittstellenübergreifendes Arbeiten - KLEUSBERG

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Als Generalunternehmer für schlüsselfertige Modulgebäude mit rund 100 Projekten im Jahr hat KLEUSBERG schon längst den Mehrwert der Automatisierung von Prozessen erkannt. Wie dies allerdings auch gewerke- bzw. teamübergreifend durchgesetzt werden kann, darüber haben wir mit Benedikt Anders von KLEUSBERG gesprochen. 

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Benedikt Anders ist seit 18 Jahren in dem mittelständischen Familienunternehmen tätig, seit 2017 in der Leitung des Technischen Büros. Dort zählen zu seinen Aufgaben zum einen die Versorgung der operativen Bereiche mit den nötigen technischen Daten, zum anderen das Vorantreiben der Digitalisierung im Unternehmen. Letzteres bedeutet zum Beispiel die Weiterentwicklung von BIM, aber auch die Einführung von standardisierter Projektabwicklung. Hierbei arbeitet das Technische Büro eng mit der Abteilung für Lean Construction zusammen.  Wenn man als Generalunternehmer mit einem Auftragsumfang wie KLEUSBERG zu tun hat, wird schnell klar, welche Prozesse sich häufig wiederholen. Diese Prozesse zuerst analog zu optimieren und dann zu automatisieren, sieht Anders als großen Vorteil der Digitalisierung. 

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Von der klassischen Projektabwicklung…

Es ist noch nicht lange her, dass auch bei KLEUSBERG die Projektabwicklung ganz klassisch ablief: Die einzelnen Fachbereiche haben ihre Zuständigkeiten in Eigenverantwortung abgearbeitet und anschließend an entsprechender Stelle übergeben. Mit Übergabe der Informationen war das Thema für den jeweiligen Fachbereich abgeschlossen. Häufig wurden erst an der Stelle, wo alle Informationen zusammenkommen, Konflikte identifiziert, welche dann einzeln an die Verantwortlichen kommuniziert werden musste, sodass diese sie entsprechend lösen. Dadurch haben sich folgende Arbeitsschritte verzögert. Die Ausführungsplanung verschiedener Gewerke aufeinander abzustimmen, ist eine der größten Herausforderungen bei Bauprojekten, bestätigt auch Benedikt Anders: 

“Die meisten Verzögerungen oder Kostensteigerungen, von denen man hört, kann man auf eine fehlende oder schlechte Abstimmung der Gewerke in der Planungsphase zurückführen. Deshalb würde ich das als einen der kritischsten Punkte beim schnittstellenübergreifenden Arbeiten sehen.”

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… zum schnittstellenübergreifenden Arbeiten 

Um kosten- und zeiteffizienter zu arbeiten, hat KLEUSBERG sich die Prozesse genauer angeschaut. Wie kann schnittstellenübergreifendes Arbeiten ermöglicht werden? Der Generalunternehmer setzt auf Lean Construction und digitale Lösungen. Während des Projekts kommen regelmäßig alle Beteiligten zusammen, um über den aktuellen Stand zu berichten. Dank der sich regelmäßig wiederholenden Prozesse wurden Meilensteine erstellt, an denen sich in jedem Projekt orientiert werden kann. Anstehende Themen werden besprochen und Verantwortlichkeiten in die entsprechenden Fachbereiche gegeben. 

Gleichzeitig werden Informationen in eine Projektplattform eingespielt, sodass sie jederzeit anderen zur Verfügung stehen. Dadurch kann jeder auf die nötigen Daten zugreifen, mit anderen kommunizieren und in Echtzeit sehen, ob alles nach Plan läuft. 

“Wir haben die Erfahrung gemacht, der größte Mehrwert ist, dass man in solchen Systemen die Themen schnittstellenübergreifend gut regeln kann. Ich glaube, das Wichtigste ist, dass die Leute wissen, wo sie sich mit ihrer Arbeit überhaupt befinden im Gesamtkontext des Projektes.”

Die Transparenz des Projektablaufs, die dadurch entsteht, sorgt dafür, dass sich der Fokus aller Beteiligten mehr auf den Erfolg des gesamten Bauvorhabens verlagert. Im Gegenteil zur klassischen Projektabwicklung findet laufend eine gewerkeübergreifende Abstimmung statt, was Kollisionen minimiert und generell zu einer Effizienzsteigerung führt. 

Es entsteht eine agile Arbeitsweise: Die Abhängigkeiten der verschiedenen Bereiche wird für alle deutlicher und interdisziplinäre Absprachen werden gefördert. 

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Wie kann man Nachunternehmer mitnehmen? 

Um einen Informationsaustausch über Plattformen auch mit externen Stakeholdern realisieren zu können, müssen diese in der Lage sein, auf solche Plattformen zuzugreifen. Als Generalunternehmer besteht die Möglichkeit, Nachunternehmer vertraglich an die Nutzung einer Plattform zu binden. Dies führt allerdings nicht automatisch dazu, dass es in der Praxis auch eingehalten wird. Benedikt Anders spricht aus Erfahrung: 

“Durchzusetzen, dass die Unternehmen das dann auch so machen, da reicht nicht nur die große Keule, zu sagen, das ist so vertraglich festgelegt. Da muss man sagen: Wir setzen uns zusammen und zeigen euch das. Wir haben Schulungsvideos entwickelt und Handbücher erarbeitet, damit auch alle in der Lage sind, das zu machen.”

Es dauert seine Zeit, bis eine solche Transformation der Prozesse stattgefunden hat und Handwerksunternehmen digitale Lösungen problemlos verwenden. 

“Das ist aber auch stark abhängig von den agierenden Firmen. Wir haben Unternehmen, die laufen schon mit Tablets auf der Baustelle herum, denen muss man das nicht groß erklären. Bei anderen ist die Einbindung schwieriger, trotz Unterweisung. Da muss man schon mal die Leute an die Hand nehmen oder auch mal etwas Geduld haben, wenn das nicht direkt klappt.”

Unser Experte betont, dass Geduld eine wichtige Devise ist, wenn es darum geht, Nachunternehmer bei der Digitalisierung nicht zurückzulassen. 

Dies fällt besonders auf, wenn es um die Firmen für ausführende Gewerke geht, da diese weniger in den Planungsprozess des gesamten Projekts einbezogen sind. Sie sind weniger auf den Informationsaustausch mit anderen Gewerken angewiesen, weshalb für sie der Mehrwert einer aufeinander abgestimmten Planung weniger offensichtlich ist als für andere Nachunternehmer. Außerdem haben diese Unternehmen größtenteils nicht die nötigen technischen Voraussetzungen, da sie sie bisher nicht benötigten. Dabei liegt es nicht unbedingt an der Größe einer Firma, dass solche Voraussetzungen nicht vorhanden sind, sondern vielmehr, dass das bestehende Geschäftsmodell dies nicht erfordert. 

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Kommunikation und Kollaboration 

Bevor bei KLEUSBERG ein Prozess tatsächlich digitalisiert wird, muss er erstmal analog optimal laufen. Es wird analysiert, ob noch generelles Verbesserungspotenzial besteht, denn sonst würde eine Digitalisierung nicht die erwünschten Erfolge erzielen. Gleichzeitig wird festgelegt, wie ein Workflow (englisch für Arbeitsablauf) aussehen muss, damit die Zuständigen zur richtigen Zeit benachrichtigt werden und alle nötigen Daten erhalten. Ist diese Grundlage geschaffen, wird nach möglichen Anbietern für eine digitale Lösung geschaut, die diesen Prozess abbilden könnte. Anhand eines neuen oder anstehenden Projektes wird dann der neue Ablauf umgesetzt und getestet. Sobald dieser auch externe Beteiligte wie Nachunternehmer betrifft, werden diese schon während des Vergabeprozesses vorab über den Test informiert. So wird während des Projektes in Zusammenarbeit mit den Betroffenen erarbeitet, wie eine unternehmensweite Implementierung erfolgreich stattfinden kann. Es gibt regelmäßige Feedbackrunden, um von allen Seiten Rückmeldung zu erhalten und Unstimmigkeiten aufzudecken. Nachdem so die Best Practices herausgestellt wurden, kann der Prozess auch für andere Projekte eingesetzt werden. 

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Standardlösungen für Standardprozesse 

Was in der Theorie recht simpel klingt, stößt in der Praxis auf verschiedene Schwierigkeiten, berichtet Anders. Um einen Prozess digital abzubilden, muss er vorher genau definiert werden. Oft ist es so, dass bei verschiedenen Ausführenden auch verschiedene Herangehensweisen vorliegen. Das bedeutet, dass sich im Vorfeld auf einen Ablauf geeinigt werden und der eine oder andere von seiner üblichen Arbeitsweise in Zukunft abweichen muss. 

Außerdem kann es vorkommen, dass trotz einer großen Anzahl an bereits bestehender Lösungen, nicht die eine perfekte Anwendung gefunden wird, die den eigenen Prozess zu 100% abbilden kann. Gerade große Unternehmen setzen an der Stelle häufig auf ein Customizing der bestehenden Produkte an die eigenen Anforderungen. Allerdings bedeutet dies auch Folgekosten für regelmäßige Updates, was in einer gewissen Abhängigkeit von den Anbietern resultieren kann. Daher hat Anders einen anderen Ansatz für KLEUSBERG gewählt: 

“Ich bin eher ein Freund davon, mich Standardlösungen anzunähern. Diejenigen, die so etwas entwickeln, haben sich in der Regel schon tiefgreifende Gedanken gemacht. Wir sind ja nicht die einzigen, die Bauobjekte realisieren. Wenn man einen bestimmten Prozess digital nicht so abbilden kann, wie wir uns das vorstellen, dann gibt es meistens einen guten Grund dafür. Bevor ich da eine Software zurechtschneide, würde ich eher immer gucken, ob man den Prozess im Feinen nicht dahingehend anpasst.”

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Das bedeutet nicht, dass manche Prozesse komplett an bestehende Lösungen angepasst werden sollten, sondern manchmal die Abweichungen so minimal sind, dass der Mehraufwand einer individuellen Anpassung nicht im Verhältnis zum Resultat steht. 

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Mit Geduld zum Ziel  

Auf vertraglichem Weg inklusive entsprechender Schulungen lassen sich die Nachunternehmer Schritt für Schritt in Richtung Digitalisierung mitnehmen, ohne vor vollendete Tatsachen gesetzt zu werden. Allerdings ist die Akzeptanz von Nachunternehmern nicht die einzige Herausforderung, die es als Generalunternehmer bei Digitalisierungsprojekten zu überwinden gilt. Auch Mitarbeiter:innen der eigenen Firma müssen den Mehrwert erkennen und verstehen, wie die einzelnen Lösungen funktionieren. Nicht jede Angestellte und jeder Angestellter sind gleich Technologie affin und sehen direkt den Vorteil einer digitalen Arbeitsweise. Anders beschreibt es so: 

“Oft kommt der Nutzen digitaler Lösungen erst bei einer mittelfristigen Anwendung zum Tragen. Da muss man sehr individuell vorgehen: man hat Leute, die wissen intuitiv, wie so etwas funktioniert. Aber man hat auch einen Großteil der Leute, die sich etwas schwerer tun, die mit den analogen Werkzeugen besser zurechtkommen. Die darf man nicht auf der Strecke lassen, weil man braucht sie natürlich alle. Da muss man auch schon mal individuelle Schulungen machen, um zu zeigen, wie etwas funktioniert.” 

Schließlich werden die Arbeitsabläufe seit Jahrzehnten gleich praktiziert. Um allen die Chance zu geben, die Anwendung digitaler Lösungen entsprechend umzusetzen, bedarf es ausführlichen Erklärungen. Auch dabei sollte der Fokus auf dem Menschen bleiben, anstatt mit aller Kraft einen schnellen Wandel durchzusetzen. Es gilt, Geduld zu beweisen, sagt der Experte: 

“Wenn es jetzt eine Funktion im Projekt gibt, und der- oder diejenige macht es immer noch als Word Datei, dann kann man auch mal sagen: Gut, dann lassen wir es jetzt nochmal so und beim nächsten Projekt schauen wir nochmal.”

Durch frühzeitiges Involvieren und offene Kommunikation können die meisten Probleme gelöst werden. Wie finden die Nachunternehmer die digitale Interaktion? 

“Von vielen kommt das Feedback, dass es eine super Sache ist. Es ist eine große Erleichterung, auf Informationen zugreifen zu können. Denn der Kern des Themas ist ja, dass Informationen bereitgestellt werden und, dass Nachunternehmer selber auch Informationen einstellen und direkt am Dokument kommunizieren können.”  

Negatives Feedback gibt es gleichzeitig auch, wenn neue Abläufe auf den ersten Blick zu kompliziert erscheinen und der Mehrwert nicht ersichtlich ist. Allerdings wird bei einer genaueren Auseinandersetzung meistens deutlich, dass die eingesetzten Systeme gut durchdacht sind und die Kritik hinfällig ist. Hierbei wird wieder deutlich, dass Kommunikation wichtig ist, um die Transformation nachhaltig zu vollziehen. Fragen müssen bis ins Detail geklärt und Unsicherheiten beseitigt werden, damit die Skepsis genommen wird. 

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Wie kann Projektabwicklung in Zukunft noch verbessert werden? 

Um die schnittstellenübergreifende Arbeit in Zukunft weiter voranzubringen, sollten Projektbeteiligte so viel wie möglich auf digitale Lösungen setzen. Benedikt Anders sieht großes Potenzial in der Abbildung von Gebäuden über den gesamten Lebenszyklus durch BIM und digitale Zwillinge. Seiner Meinung nach sollten sich noch mehr Unternehmen schon jetzt diesem Thema öffnen, um Prozesse intern und extern effizienter zu gestalten. 

“Was dafür noch fehlt, ist ein bisschen an Know-how in der ganzen Branche, wie mit Modelldaten und der entsprechenden Software umzugehen ist. Ich glaube aber, das kommt mit der Zeit.” 

Auf lange Sicht wünscht Anders sich, dass Projekte vom ersten Moment an digital geplant und abgewickelt werden. Dafür gilt es allerdings noch einige Hürden zu überwinden, was zum Beispiel Dokumente angeht, die für Juristen aktuell noch in Papierform einsehbar sein müssen. 

Außerdem sollte Digitalisierung noch mehr in den Unternehmen Einzug erhalten und anerkannt werden. Anders drückt es so aus: 

“Es muss in die Köpfe der Führungskräfte rein. Wenn die nicht zu 100% dahinter stehen, wird es schwierig. Weil wenn man solche Themen angeht, geht man an die Grundsubstanz der Arbeitsabläufe.”

Verantwortliche im Unternehmen müssen den Prozess anstoßen und erkennen, dass der Nutzen auf lange Sicht größer ist als der kurzfristige Aufwand. Nur so kann eine nachhaltige Umsetzung gewährleistet werden. 

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Potenzial der Plattformen 

Um auch das gemeinschaftliche Arbeiten auf Plattformen in Zukunft zu fördern, muss auch hier das Wissen ausgebaut werden. Anders sieht viele Möglichkeiten bei den verschiedenen, bereits existierenden Lösungen. Offene Schnittstellen können einen großen Mehrwert bieten, wenn die Bedienung einwandfrei funktioniert. Denn nur eine Vernetzung kann zur Effizienzsteigerung führen. 

“Mittlerweile gibt es vermutlich Nachunternehmer, die zehn verschiedene Portale haben, wo sie sich anmelden müssen. Das hört man viel: jetzt habe ich schon wieder einen neuen Zugang. Wie lauten meine Logindaten?”

Eine intelligente Vernetzung der bestehenden Systeme ist in der Praxis häufig noch schwierig umzusetzen. Wenn dies erstmal möglich ist, kann die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch innerhalb des Projektes dazu führen, ein gemeinschaftliches Verantwortungsgefühl für den erfolgreichen Abschluss zu erreichen. Durch live Reportings (englisch für Berichterstattung) fühlen Beteiligte sich integriert und können jederzeit sehen, wie der aktuelle Status ist. Dadurch kann agiles Arbeiten zustande kommen und Bauprojekte im Zeit- und Kostenplan abgeschlossen werden.